Украденный рай,
или почему кузовной ремонт перестал быть рентабельным

Молодое поколение профессионалов кузовного ремонта может уже и не помнить, как работал кузовной бизнес в период заката СССР. Неимоверный дефицит в этой отрасли породил чудовищные по масштабу и глубине искривления и перегибы, для того чтобы отремонтировать аварийный автомобиль, его владельцу приходилось не только платить большие взятки, но и долго ждать, пока машину наконец починят и покрасят.

Уже сам факт состоявшегося ремонта был достаточным условием для полного удовлетворения владельца автомобиля, ни о каких других аспектах этого процесса никто и не заикался. Страхование автотранспорта не было обязательным, подавляющее большинство кузовных ремонтов официально оплачивалось наличными по госрасценкам, не имеющим никакой связи с реальной себестоимостью.

Тогда никого не беспокоило, что, приняв такую модель, руководители утратили возможность реального управления предприятием, в большинстве случаев сами того не понимая. Говоря системным языком, был утерян стандарт, эталон, в соответствии с которым деятельность предприятия могла быть оценена и проанализирована. Перестала работать обратная связь через соответствие или несоответствие результатов деятельности тому самому, некогда утраченному стандарту... Так как стандарт был утрачен, а сравнение с ничем бессмысленно, все результаты деятельности предприятия стали стабильно хорошими, прекрасными или даже еще лучше. Фактически это означало подмену настоящей, объективной реальности виртуальной картинкой, ширмой, красивым, но нарисованным на куске старого холста котлом с похлебкой...

Как только такая подмена укоренилась на подавляющем большинстве кузовных предприятий, факт «кражи рая» можно было считать свершившимся. «Рай» был украден рабочими коллективами, так называемыми отличными ребятами, хорошими бригадами, которые устраивались на работу в тот или иной автосервис и начинали уверенно управлять производством, преследуя только одну цель — максимизацию собственной прибыли относительно затраченных усилий. При этом формальные руководители постепенно, но уверенно изолировались от реального управления, вместо него им вручали красивую игрушку, фейк, помогали создать видимость значимости и влияния.

Им, конечно же, оставили право наслаждаться властью, проводить производственные собрания, с умным видом покрикивать на всех, надувать щеки и сидеть в кабинете, одетым в дорогой костюм. Руководитель мог нанимать секретарш, заказывать кофе, проводить встречи с поставщиками и продавцами оборудования и материалов. Мог заезжать в ремонт на своей машине без очереди, раздавать направо и налево подарки в виде скидок и бесплатных ремонтов, помогать отремонтировать машину многочисленным друзьям, упиваться раболепием и подобострастием, пусть и насквозь фальшивым, слушать лесть и продолжать восхищаться собственным величием...

Одним словом, в руках у этих руководителей осталось все, кроме реального управления. Распределение работ в коллективе и приоритизация, загрузка мощностей и график работы, ценообразование и оценка повреждений, технология ремонта и диспетчеризация автомобилей, находящихся в производстве, все это решалось внутри рабочего коллектива и транслировалось в нужном виде наверх, через мастеров и начальников цехов и смен, которые были, вне всякого сомнения, неотъемлемой частью той же системы. За спиной руководителя была построена теневая, но очень эффективная система обмена виртуальных нормочасов на реальные деньги и распределения вырученных реальных денег внутри коллектива.

Жадность заставила инвесторов построить избыточное количество производственных мощностей, в расчете на мифические, сказочные цифры прироста автопарка и ремонтного ресурса. Жадность не позволила многим своевременно заметить, что рынок продажи новых автомобилей начал тормозить и заваливаться уже в 2012 году. Жадность помешала услышать сигналы от страховщиков о том, что время трехзначных наценок на запчасти уходит и скоро совсем закончится.

А сопутствующая жадности глупость выразилась в неспособности к реальному, а не виртуальному управлению. За решением любого, мало-мальски серьезного производственного вопроса некомпетентный руководитель бежал к рабочему коллективу. Ребята, сможем сделать машину к среде? А уже заказали запчасти на ту Субару? А сколько времени ты будешь менять боковину? А когда будем красить вот тот Мерседес? Ну и так далее, этот печальный список можно было бы продолжать до бесконечности.

Некомпетентность выражалась и в неспособности руководителя понять, что единственная задача производительного сотрудника — выполнение стандартной операционной процедуры, части установленного и отработанного технологического процесса. Слишком многие не понимали, что все остальное есть прямая обязанность руководителя, в том числе постановка реальных, понятных, измеримых и взвешенных производственных заданий всем сотрудникам, а также обеспечение логистики готовой и незавершенной продукции, организация информационного и административного обеспечения всего производственного процесса.

Что же делать, оказавшись в такой ситуации? Прежде всего необходимо трезво оценить, насколько далеко зашел процесс утраты реального управления, после чего можно разработать и начать воплощать план его реконструкции и возврата. Действовать необходимо от точки восстановления стандартов и эталонов, поскольку любое измерение показателей нуждается в точке относительности. Первый из множества стандартов, нуждающихся в реабилитации и восстановлении, — нормативы времени, их необходимо присоединить ко всем производственным и административным процессам.

Приняв решение реконструировать формальное управление, логично и правильно начать с хронометража нахождения автомобилей в ремонте. Получив данную цифру, необходимо измерить и оценить контактное время — то, в течение которого с автомобилем происходили какие-либо действия, то есть был контакт работника и автомобиля.

Затем необходимо сделать хронометраж рабочего дня производительных сотрудников, что покажет, какую часть из времени присутствия они тратят на создание добавленной стоимости, то есть на те работы, за которые можно выставить счет.

И в завершение нужно зафиксировать реальный расход времени на стандартные ремонтные воздействия из калькуляции Audatex по отношению к оплаченному тарифу на данную операцию.

Приняв решение реконструировать формальное управление, логично и правильно начать с хронометража нахождения автомобилей в ремонте. Получив данную цифру, необходимо измерить и оценить контактное время — то, в течение которого с автомобилем происходили какие-либо действия, то есть был контакт работника и автомобиля.

Затем необходимо сделать хронометраж рабочего дня производительных сотрудников, что покажет, какую часть из времени присутствия они тратят на создание добавленной стоимости, то есть на те работы, за которые можно выставить счет.

И в завершение нужно зафиксировать реальный расход времени на стандартные ремонтные воздействия из калькуляции Audatex по отношению к оплаченному тарифу на данную операцию.

Именно управленческая программа позволяет превратить кажущееся бесконечным многообразие повреждений на автомобилях в несколько четко размеченных и структурированных товарных групп. Каждая товарная группа подразумевает индивидуально детализированную технологичность и требует написания адаптированного техпроцесса, основанного в том числе и на экономической состоятельности.

Технологичность устранения повреждений аварийного автомобиля внутри каждой группы определяется рядом показателей. Основные из них — продолжительность производственного цикла, материалоемкость и трудоемкость восстановления, его себестоимость.

Таким образом можно выделить из общего, неструктурированного потока входящей работы наиболее рентабельную группу повреждений и сконцентрироваться на целевом привлечении дополнительных объемов. По не столь рентабельным группам повреждений проводится дополнительный анализ производственного и технологического процесса с тем, чтобы выяснить, как можно снизить себестоимость и перевести данные повреждения в прибыльную категорию.

Идеальным инструментом для такого анализа является управленческая программа, ее функционал позволяет создавать различные модели будущих ситуаций, прогнозировать многие управленческие и экономические решения. Прорабатывая различные сценарии, создавая модели новых, оригинальных технологических процессов, руководитель с большой достоверностью сможет предсказывать, будет ли работа по данным повреждениям и типам работ прибыльной.

Нет нужды перечислять все преимущества и описывать огромный потенциал современных ERP систем, предназначенных в том числе и для кузовных ремонтных производств. Для получения подробной информации лучше всего обратиться непосредственно к производителям таких программ. Скажем лишь то, что описанный выше феномен «похищения бизнеса» не мог произойти, если бы владельцы и руководители предприятий своевременно осознали важность и необходимость системного, формального и структурированного руководства.